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韦尔奇热中的冷思考

作者:华体会 时间:2021-11-01 00:13
本文摘要:和大多数中国企业家一样,我也很敬重和恭维GE和韦尔奇。但是,明确到对中国企业发展战略的救赎上,我指出GE战略背后的西方主流战略思想有可能帮不了我们多大的整天。 商业韦尔奇与文化韦尔奇 一千个人眼中有可能有一千个韦尔奇,那么,什么是韦尔奇所代表的企业战略和管理的精髓,也就是GE顺利的关键因素,也就是我们的企业家们最应当自学的;而什么是韦尔奇外在的一些东西,是一些皮毛,我们的企业家告诉不告诉、学不学都问题并不大,甚至不学反而更佳,这些是必须首先搞清楚的。

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和大多数中国企业家一样,我也很敬重和恭维GE和韦尔奇。但是,明确到对中国企业发展战略的救赎上,我指出GE战略背后的西方主流战略思想有可能帮不了我们多大的整天。  商业韦尔奇与文化韦尔奇  一千个人眼中有可能有一千个韦尔奇,那么,什么是韦尔奇所代表的企业战略和管理的精髓,也就是GE顺利的关键因素,也就是我们的企业家们最应当自学的;而什么是韦尔奇外在的一些东西,是一些皮毛,我们的企业家告诉不告诉、学不学都问题并不大,甚至不学反而更佳,这些是必须首先搞清楚的。

  1981年的美国经济是在衰落期,高利率与低失业率共存,但GE仍然取得了快速增长。20年后,GE的利润是127亿美元,这就是我们经常说道的“韦尔奇奇迹”。

  但这只是现象而已,关键问题在于这些利润的来源包含:1980年,GE公司85%的收益来自于产品,而在2000年GE公司70%的收益来自于服务。光是GE金融与NBC的收益就占GE收益的半数。所以在我看来,韦尔奇确实最出色的地方在于:第一,他能在20年前就看见了这一点,他的第一或第二理论事实上是创建在三个战略业务领域之上:服务、高科技、核心企业(这三个圈由韦尔奇1982年初画定)。

1980年,核心企业的赢利占到总利润的40%,1984年就上升到34%,而这同时,服务从21%下降到24%,高科技从25%下降到31%。第二,他需要通过收购与出售,通过集中于优势业务,通过六西格码管理,通过文化与管理变革,将GE从一个以产品生产居多的公司,改变为以获取服务居多的公司。  如果对比一下韦尔奇所做到的与80年代或90年代管理主流思想进化的话,韦尔奇无非就是这种主流思想变化的一个代表而已。在这里你可以耐心地看见,韦尔奇与GE的获得胜利,仍是两种商业逻辑的胜利:GE作为一个企业执着客户价值的胜利与韦尔奇作为一个CEO执着竞争优势的胜利。

至于他的那些“写出纸条”,“放学”,选接班人,或张扬而强硬态度的个性等等,无非是美国文化那种执着新奇、讨厌生产“魅力榜样”的一个反映而已,与GE顺利的商业逻辑并没什么必然联系,有时甚至是一种忽略的效果。如果你不愿对比的话,现在韦尔奇所享用的一切,在当年苹果计算机的两位传奇创始人身上早已预演过。在任何时候,美国文化都必须建构一个美国式的英雄,来符合他们在现实中的热情和对未来的安全感和掌控意欲,仅此而已。

  中国企业家的“韦尔奇情节”:技术官僚型企业家的最后幻想  中国是不是确实意义上的企业家?这要看你怎么定义,但现在那些在报纸电视中具备“韦尔奇情节”的老总中,很少有确实从显市场中回头出来的。  在我看来,这些老总们的茁壮历程在相当大程度上是两种力量交织起到的结果,一种是市场化的力量,一种是政府的力量。

目前在中国商业舞台巅峰的企业家,不管是广为榜样的海尔张瑞敏,还是若隐若现的误解柳传志,都既是经营市场的高手,又是经营政府关系的老手。在中国,最少到今天为止,那些只想经营政府关系不懂经营的企业家认同是长不大的侏儒,而那些只侧重市场经营不懂经营政府资源的企业家,却也只是昙花一现。  按张瑞敏的众说纷纭,经营企业要有“三只眼”:除了市场和企业之外,还要看著“宏观环境”。

柳传志的名言是三句话“以定战略,辟班子,带队伍”——在战略中经理的茁壮主要靠“言传身教”的“带上”。三只眼也好,三句话也好,这些名言都体现了中国目前这批企业家的一个特征——“技术官僚型”:首先他们有管理和经营的专业化才能,无论海尔还是误解都是中国经营管理水平较高的公司,这使得他们与“官僚型”的国有企业的厂长经理区分出去。其次他们就是指官僚体系中出来,苦练了自知中国国情的“第三只眼”,这使得他们与韦尔奇这样只不懂市场的专业型企业家区别出去。

这点他们也是否认的,中海油的老总卫留成在中央电视台的“对话”上就说道:韦尔奇到中国认同敢,这种体制他一天也受不了。  我听闻,误解的柳传志与GE金融(中国)老总程嘉树曾多次有一个争辩:柳传志指出中国的问题出有在管理机制上,如果有美国那样的环境,很多人都能将企业办成。

而程嘉树则指出,中国也有一些企业在某种程度环境下,却因为管理好而使企业茁壮得很好,忽略,像美国的王安公司,在管理的程序与方法上出了问题,结果一泻千里。据传当时柳传志趁此机会坐着,最后按捺不住车站一起,“舞起双手”争辩。  传言否可靠是一其实,但我坚信这样的争辩在中外企业家间不在少数,因为这个争辩背后的基本点是正式成立的,这就是:争辩的中国企业家们早已自指出是中国经营管理的“顶级高手”,所以他们很大自然地将展开不下去的原因归入体制。

而在国外企业家显然,像海尔、误解这类企业的管理只不过是小儿科而已。误解的三句话道德经,海尔的若干管理理论,像“日清日低”,“斜坡球起至”之类,在500强劲企业的管理水平的背景下,也只不过是业余选手在苦练马步而已,哪里谈得上理论?  所以,程嘉树不太可能确实背诵中国企业家内心对GE的敬佩,是因为GE出有了个“毛泽东”——不是有这样的辨别,说道韦尔奇的Work Out?群策群力?不过就是“鞍钢宪法”吗?如果你有机会在某些企业的“干部会议”上,听得某老总在谈如何学GE的话,我不敢开玩笑,他一定是用“延安整风”或者“联系群众”的方式,在谈如何增加官僚作风维持企业活力,如何转变员工态度强化联系客户,以及“别人能,我为什么无法”?  当一批从企业经营舞台上消失的既得利益者去学GE或韦尔奇的时候,结果不会是什么?更何况媒介对文化韦尔奇的兴趣认同低过商业韦尔奇。  战略的本质: GE战略顺利的前提与 中国公司战略的基点  在我看来,GE和韦尔奇的胜利从显商业的角度谈,是战略的胜利,而且是西方主流战略思想的胜利。

这种战略思想对西方的企业有根本性的指导意义,而对中国的大部分企业来说,则完全没实质性的用处。任何战略无非是三个部分:战略分析,战略规划与战略实行。首先说道战略分析:西方主流战略思想在战略分析部分,使用的是波特“五个力”理论来分析行业竞争环境,问的是我们可以(might)做到什么;用SWOT模式来分析企业内部竞争力与外部环境关系,问的是我们需要(can)做到什么。

  再行来看战略规划部分,使用的是基于价值链的业务模型,问的问题是:我们做到什么(攫取竞争优势)才能构建未来的目标?。


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